深物业集团自2008年12月份以来全力推进深化劳动人事分配制度改革工作，本着尊重企业客观实际、逐步接近市场的原则，扎实完成了组织架构优化调整、定岗定编、岗位价值定薪、全员竞聘上岗等工作，取得了良好效果。
（一）结合企业战略，优化了组织架构，明确了核心职能与权责。根据战略发展规划，通过管理升级、规范、关闭、转让等方式强化核心业务，提高盈利水平。本着精简、高效的原则优化各所属企业的业务流程，部门该撤的撤、该并的并、该增设的增设，明确部门权责，突出核心职能。集团公司总部部门已经由14个调整为8个，各直属企业的部门设置将根据各自实际继续进行优化。
（二）科学设置岗位，严格编制管理，确定岗位价值。各企业本着经济、科学、系统的原则设置岗位，做好岗位分析，严格编制管理，确立人员编制，并根据翰威特灵点评估法和内部工作分析，确定了每一岗位的相对价值。集团公司总部在现有领导职数的情况下，人员编制为56人，比改革前大幅减少近50人，其中中层管理人员由33人减少为12人；直属企业的岗位、人员编制有10%左右的压缩。
（三）构建接近市场的“以岗定薪、岗变薪变”的薪酬体系。各企业本着尊重客观实际并逐步接近市场的原则，在做好岗位价值评估的基础上，以2008年市场薪酬水平50%分位为参照，在不违反市属国有企业薪酬指导原则的基础上，简化薪酬结构，规范补贴津贴，实行岗位绩效工资，依照岗位的差别，按照员工业绩和贡献的大小确定薪酬。加大薪酬激励力度，以更好地调动员工工作积极性、主动性。
（四）推行全员竞聘上岗，择优选拔录用员工，建立了能上能下的用人机制。各企业本着公平、公正、公开、择优的原则，推行全员竞聘上岗，通过任职资格审查、民主测评、聘请外部专业人士对竞聘演讲打分、当场公布得分、现场监督等严格程序，阳光操作，公开选拔录用各职级岗位员工。
（五）劳动用工制度改革效果明显，初步建立起能进能出机制。一方面是制定多种方案，妥善安置员工，维护了企业稳定。另一方面是精心谋划，及时引进急需人才，填补岗位空缺，确保了各项工作顺利推进。
（六）逐步构建和完善绩效管理体系，发挥绩效考核作用，确保组织战略目标实现。绩效管理体系的建立是今后的工作重点。各企业已经着手探讨建立绩效管理体系，具体研究kpi考核法，以使绩效考核真正发挥激励和约束作用，保证薪酬管理制度有效实施，进而切实调动员工的工作积极性，确保组织战略目标实现。
（控股公司人力资源部 文略）
