摘要：毗邻国际电影重镇香港，理应具备优势，但一河之隔的深圳，电影产业却几乎是一片空白。深投文化可以说是一匹黑马，他们制作的两部电影将于近期上映。
深投文化是谁？“我们是国企里的创业团队。”执行董事兼总经理杨伟光这样描述自己。从“濒临倒闭”的老国企，到电影全产业链的打造，深投文化的转型路径似乎艰难却又顺风顺水。
老国企的涅槃重生
由《爸爸去哪儿》改编的电影《爸爸的假期》寒假热映。今年暑期，又一部面向少儿的电影《我爸比我小四岁》或许值得期待。电影里的故事就发生在深圳，而电影的制作方也是深圳企业。这个国产电影市场上突然杀出来的黑马，不是创业型电影公司，而是曾经濒临倒闭的深圳老国企。
“我们是国企里的创业团队。”深投文化执行董事兼总经理杨伟光这样描述自己。深投文化公司的前身，是隶属于深投控的深圳市对外经济贸易投资有限公司，曾经的业务核心是，和现在的电影产业风马牛不相及的不良资产处置。
2007年，公司并入深圳投资控股有限公司。当时几乎是“一副乱牌”，杨伟光说，“一帮老人，没有核心业务，大家都说我们可以回家了。”而今年的2月5日，深圳对外经济贸易投资公司更名为深投文化，核心业务也来了个三百六十度的大转变，以“电影全产业链”的崭新面貌重新示人。
所谓的电影全产业链，是上至电影制片和演员经纪，中游涵盖院线发行管理，下至终端影城的建设和运营。首部电影《我爸比我小四岁》将于今年暑期上映，《电商时代》也于今年3月份完成了立项过程；下属电影发行放映公司也已获得了电影宣发资质；下属深影橙天院线签约影城达到94家，辐射全国；下游则先后全资建设拥有嘉之华中心影城、深圳戏院、深影凤凰国际影城。深投文化可以说已经完成了对电影产业链框架的布局，而更为重要的是，公司利润总额已经从当年的几近亏损，转变为现在连续两年利润总额实现千万元递增的良好业绩。
商业化模式做电影
为何要拍一部少儿题材电影？杨伟光说，在选题方面他们做了大量的功课，而核心就是和市场需求接轨并且最大程度地整合已有资源。为此，他们改变了传统的电影公司删选剧本模式，而是公司敲定主题，带着商业化的思维找编剧，并参与到电影的创作过程。
“我们有院线和影院，这在一定程度上积累了经验，知道观影人群的特点。”杨伟光说。去年一年，国产电影市场主打青春牌，推出了一大批青春题材电影，而少儿题材极其稀缺。《爸爸去哪儿》为什么这么火？说明少儿话题有市场！杨伟光说，“他们敢火我们也敢做。”首部喜剧电影《我爸比我小四岁》，标题就采用了“爸爸”元素，似乎有意撞脸。“这是我们在商业手法上的有意靠拢。”杨伟光坦言。
富豪爸爸和女儿之间沟通困难，而一场突如其来的变故，让爸爸变成了智商比女儿还低四岁的“大小孩”，女儿开始学着照顾爸爸。杨伟光说，去年确定这个故事内容之后，习近平文艺座谈会上“文艺不能做市场的奴隶”的讲话，让他们格外兴奋，“这意味着市场上将有一大批电影会被广电总局砍掉，正能量将成为我们的竞争力。”
与市场接轨，也要整合自身资源。选择少儿题材的另一个原因，则是要激活旗下的“小金话筒”少儿语言培训项目。从培训学校选演员，也在某种程度上拓宽了少儿培训业务，甚至可以延伸到明星经纪。
做过很多年的国企领导，杨伟光的思维似乎一点也不保守。电影宣传上，他们深谙“互联网 ”概念。“7月份电影上映，6月份我们会开始线上线下的轰炸。”杨伟光选择和猫眼启动合作，同时和以师生和家长为受众的班班网联动，进行前期宣传造势。前阵子“深圳下雪了”在微信上的上千万转发，也让他们敏锐地捕捉到了移动互联网的传播特点。“这么小的东西制造出这么大的影响力，简直不可思议。”杨伟光打算和主创方小海洋网站合作进行线上宣传。
设立激励机制
“给我一个支点，我能撬动整个地球”，古希腊哲学家阿基米德的著名观点，在国企转型上似乎仍然有用。“国企有的是资源，但没有核心产品是撬动不了的。”有着丰富国企管理经验的杨伟光感慨。
当年的“一副乱牌”，让管理团队开始考虑公司整个板块该往哪儿走。讨论的过程分歧很大，迈出的第一步极其艰难。将即将倒闭的深圳戏院改造成影城，不仅票房超群，甚至激活了附近的商业。为没有一家合作影城的院线引入am8亚美登录安卓版下载的合作伙伴橙天嘉禾，并让出49%的股权给橙天嘉禾，共同成立了深影橙天。这一转型的尝试，得到深圳国资委和深圳投控的支持，也让他们“看到了未来”，并迅速制定了电影全产业链的布局。国企转型似乎很难，却又顺风顺水。
“两个电影是我们的核心产品，不仅仅是两个影片创作过程的大胆突破，还调动了国企资源，”杨伟光说，“这才是最重要的资源。”深圳投控不仅调配资源，提供更好的办公环境，董事长范鸣春还作出批示，让下属其他企业以此为典范进行学习。
“没有核心产品是撬动不了市场的。现在的国企都抱着‘我是国企，我是老单位，我有资源’的想法，但是没人去动他，只有动起来，才能实现转型。”杨伟光说，他在深圳投控年度会议上“如何走创新之路”的演讲，赢得现场掌声一片。
杨伟光的另一个改革想法，就是设立激励机制。“这在国企几乎是不可能的，因为给员工每发一分钱，都牵扯到预算总额，但我们必须破这个口子。”让他们意外的是，深圳投控真的同意了。但前提是：要激励，必须首先确保国有资产增值。他们的目标是票房冲到一个亿，然后拿出净利润百分之十作为奖励。有奖有惩，在两部影片之后，另一个改革“重拳”，便是对内部的架构进行重新调整。“打完一仗之后，谁是英雄，大家都看得到。再进行调整，谁上谁下，员工必然心服口服。”杨伟光说。
采写：南都记者 邵凡凡
转载2015年3月25日《南方都市报》
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