■ 深圳特区报记者 何泳
通讯员 曲力 佘正/文 何龙/图
贵广高铁正式通车，列车运行时间缩至4小时左右。这样的喜讯，对于深圳市投资控股公司旗下、深圳市最大的客运场站服务企业——公路客货运输服务中心有限公司（下简称客货中心）来说，却形成重大挑战——将直接冲击60多条汽车线路。
类似的挑战，对客货中心来说，近年已遇多次。客货中心积极应对，提出了“改善管理提升效率，强化经营提升效益”的双轮驱动战略，管理成果《差异化治理与矩阵化管控在类集团型企业的实践》、《价值工程在道路客运企业的应用》分获第二十四届广东省企业管理现代化创新成果一等奖、二等奖。
服务创新
从粗放式服务走向贴心服务
客货中心原属市交通运输委员会直属事业单位，2006年12月转制为国有企业，2010年划归市投资控股有限公司管理，主要经营罗湖、深圳北等8大汽车客运场站，客运线路连接港澳，辐射广东全省，通达湖南等13个省（市）。
近年来，随着厦深、武广等高铁的开通、航线的增长以及私家车的普及，公路客运需求大大压缩。面对市场困境，怎么办？客货中心有关负责人介绍：“我们从服务创新着手，多管齐下，不断提升场站服务软硬件环境和科技水平。”
过去粗放式的服务，已不适应市场的需求，变化最直接体现在温馨亲切的服务软件环境上。比如，如何让买票更便利？除提供站内联网售票、自助售票机外，旅客还可通过电话、网络等多种指尖购票途径购票。客货中心成为全省首个微信售票的试点单位，目前指尖购票的方式中，20%的车票通过微信售出……同时，在硬件环境方面，进行了智能化、人性化改造。
经营创新
应用价值工程优化服务流程
为化解因市场变化而产生的危机，客货中心积极应用价值工程大力开展“双增双节”活动。客货中心副总经理吴成介绍，首先是优化业务流程，实现业务增值，按业务板块制定关键业务流程体系，形成流程工作标准、制度、流程管理办法。如，原来所属8个场站各自负责包裹托运业务，为扩大业务量，对8个场站包裹托运业务进行整合，统一与物流公司对接，显著提高了托运量。在科学配置资源方面，客货中心不断提升资源价值。如将经营性物业集中配置给所属的君之安物业公司经营，实现了物业管理的专业化、规模化。
管理创新
精细管理内涵式发展
在管理中，客货中心也进行了一系列改革。
客货中心针对治理机制功能弱、决策力不强；界面划分不清晰、管理力不强；制度建设滞后、落实力不强等三大问题，围绕“有利于提升效率、有利于提高积极性、有利于实现集团目标”的三个有利于，借鉴“24小时在线、360度联系、海量数据取胜”的互联网思维方式，建立了矩阵化集团管控体系。将涉及的审批、报告等196个工作事项划分为核心决策事项、高影响力事项、重要事项、日常事务事项。组织中层以上干部对每个事项逐一打分评定、反复征求意见、研究讨论，确定哪些事项属于上述四类事项。根据不同事项确定决策方式和权限。通过建立矩阵化集团管控体系，明确了客货中心总部与所属子公司的功能定位和管理边界，使协调权、决策权和执行权更加清晰。
客货中心经营发展部徐济勇部长告诉记者，建立矩阵化集团管控体系后取得了明显效果。例如由客货中心总部决策的核心决策事项由过去的91项降至为48项，事务性工作进一步下沉，审批及报告事项减少47%。客货中心总部工作量的减少带来了机构和人员的减少，所属子公司自主经营活力得以释放，整体盈利能力和运行效率显著提升。
转载《深圳特区报》 2015年1月12日a四版
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