编辑按：随着厦深、武广等高铁的开通以及深圳地铁覆盖面扩大、私家车的普及，大大压缩了客运需求，给以客运场站为主营业务的深圳市公路客货运输服务中心（以下简称“客货中心”）带来了严峻挑战。面对市场困境，客货中心主动出击，积极应对，提出了“改善管理提升效率，强化经营提升效益”的双轮驱动战略，走内涵式发展道路，取得了显著效果，经济效益逆市而上，2013年利润总额同比增长230%。其管理成果《差异化治理与矩阵化管控在类集团型企业的实践》、《价值工程在道路客运企业的应用》分获第二十四届广东省企业管理现代化创新成果一等奖、二等奖。其管理经验值得投控系统企业学习借鉴。
一、建立矩阵化集团管控体系，明确决策权限，提升管理效率
客货中心针对治理机制功能弱、决策力不强；界面划分不清晰、管理力不强；制度建设滞后、落实力不强等三大问题，围绕“有利于提升效率、有利于提高积极性、有利于实现集团目标”的三个有利于，借鉴“24小时在线、360度联系、海量数据取胜”的互联网思维方式，建立了矩阵化集团管控体系。将涉及的审批、报告等196个工作事项划分为核心决策事项、高影响力事项、重要事项、日常事务事项。组织中层以上干部对每个事项逐一打分评定、反复征求意见、研究讨论，确定哪些事项属于上述四类事项。根据不同事项确定决策方式和权限。如核心决策事项为公司总部决策、所属公司配合；高影响力事项为建立联动机制，所属公司持续报告；重要事项为公司总部制订规范，由所属公司董事会决策。日常事项为公司总部制订规范，所属公司自行决策。在此基础上形成可视、量化、标准化特点的“目标-影响力矩阵图”。通过建立矩阵化集团管控体系，明确了公司总部与所属公司的功能定位和管理边界，使协调权、决策权和执行权更加清晰。
建立矩阵化集团管控体系后取得了明显效果。由公司总部决策的核心决策事项由过去的91项降至为48项；高影响力事项由72项降至为33项；而由所属公司决策的日常事务事项由33项增至91项，使公司总部审批事项大幅减少，事务性工作进一步下沉，总部审批及报告事项减少47%。公司总部工作量的减少带来了机构和人员的减少。职能部门由8个减少为7个，人员从72人减少至45人，下沉率达37%。同时，所属公司自主经营活力得以释放，整体盈利能力和运行效率显著提升。2013年公司利润总额同比增长230%。
二、以价值为导向，开展增收节支，提升经济效益
为化解因市场变化而产生的危机，客货中心积极应用价值工程大力开展“双增双节”活动。按照公司统筹、自主实施、全员参与、考核引导的总体思路，采用“减少不必要的投入和管理行为、提高资产边际效益、延伸开发资产功能、优化业务流程”等价值手段，提高经济效益。2013年增收1100余万元，节支750万元。（一）优化业务流程，实现业务增值。从管理者视角转变为从客户视角思考业务，面向客户和供应商整合企业业务流程，按业务板块制定关键业务流程体系，形成流程工作标准、制度、流程管理办法。如，原来所属8个场站各自负责包裹托运业务，为扩大业务量，对8个场站包裹托运业务进行整合，统一与物流公司对接，显著提高了托运量。利用节假日旅客出行高峰期，开展包车业务，为包车企业对接运输公司，获取服务费。开展增加wifi覆盖面、手机支付等增值服务。在节假日旅客高峰期，开展“管理人员服务一线”活动，从而减少一线员工加班数量，仅2013年节约加班费达到367万元。（二）科学配置资源，不断提升资源价值。一是按照资源集中配置原则，引入资源平衡管理，将资源配置向效益好的所属公司倾斜。如将经营性物业集中配置给所属的君之安物业公司经营，实现了物业管理的专业化、规模化，提升了物业价值；对所属易行网和场站综合开发工作组给予资源倾斜并取得较好效果，如易行网公司两年实现了50%的高增长。二是挖掘资源潜力，盘活存量资源，实现价值最大化。如所属罗湖汽车站将部分办公室改造成商业物业，从而获得租赁收入。（三）构建“三大”体系，树立“双增双节”文化。建立市场价值评估的战略管理体系、价值责任中心的考评组织体系、激励约束体系，促使全员关注价值创造，形成全员、全过程的人人都是经营者、岗位就是利润源的am8亚美手机客户端的文化。（四）推行价值工程，“双增双节”活动效果显著。一是经济效益显著提升。2013年与2012年相比，在行业经济效益大幅下滑6.8%的情况下，所属客运服务公司通过“双增双节”实现经济效益931万元，利润总额同比增长62%。二是市场竞争力大幅提升。对由公司、承运人等构建的价值链资源融合能力进一步增强，服务响应速度、服务规范性、突发事件处理能力等显著提高。所属客运服务公司客运量同比降幅较行业少44.6%，而市场占有率由34%提升到35.4%。（徐济勇张文彬 曲力 佘正）
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