编者按：深福保集团面对天津金唐大厦、福保产业园两大项目开发经营困境，积极应对、求新谋变，按照“专业归口、职责明晰、扁平管理”的原则，于2013年9月革新原有组织架构，通过缩减管理层级、厘清岗位职责、强化成本控制、聚力营销资源等举措，建立一套职责明确、链条精简、效率提升、对接市场的“扁平化”管理模式，取得了显著成效。其经验值得系统企业借鉴。
一、主要举措
（一）缩减层级，合理定职。天津公司“扁平化”管理模式对原有管理模式进行合理扬弃。原来采用经办人－副部长－部长－业务分管的副总经理－总经理－董事长，共六个管理层级，管理链条长，影响了工作效率。为改变这一状况，采取了以下举措： 一是取消副部长、部长设置，只设置部门总监。二是将两个副总经理职数减少至一名，同时虚化副总经理职能，由一名总监担任副总经理职务，不分管其他部门工作，仅在总经理不在时临时负责公司日常管理。 三是设立执行董事，以前由集团两位副总经理分别担任天津金唐大厦项目、福保产业园项目两家公司董事长，并互为ab角，按月在集团或天津公司轮换任职。改革后，由集团1名副总经理同时担任天津两家公司的执行董事并兼任总经理，避免了过去易出现的选择性审批与推诿现象。重新调整后，管理层级由6个降至3个，即：经办人－总监－总经理 3个管理层级，有效避免了原管理模式中存在的管理层级多、链条长、决策环节多、授权不够、效率不高、不易与市场直接对接的弊端。
（二）整合资源，专一管控。一是对部门业务进行重新整合，统筹营销资源，将市场营销部、产业招商部、公共事业部合三为一，整合成新的市场营销部。过去，原市场营销部负责销售、产业招商部负责出租、公共事业部负责与政府及相关机构接洽，三个部门均涉及与客户及当地政府的沟通联系，职责交叉难以厘清，造成责任不明，难以形成合力，效率低下。改革后，将营销、招商、对外联系等工作进行全面统筹，相关职能与人员并入市场营销部，全部围绕销售这一最终目标而努力。 二是按项目分设部门，使业务更加专注。以前市场营销部同时管理天津金唐大厦和福保产业园两个项目的营销工作，而两个项目销售对象、产品定位及营销手段不尽相同，且相距70公里，容易造成顾此失彼、工作不便，难以形成专一化管理。改革后，在整合市场营销部基础上，再分设市场营销一部和市场营销二部，分别负责天津金唐大厦和福保产业园两个项目销售工作。同时将原工程部一分为二，设立工程一部和工程二部，分别管理天津金唐大厦项目、福保产业园项目的设计报建、工程管理等工作。上述举措使四个部门各自关注一个项目，责任具体而明确，营销和工程管理更加专一、专业，使业务更具有连贯性。
（三）控制成本，完善监督。 一是设立成本合约部。过去天津公司未设置专门成本管控部门，招标工作由工程管理部负责，从而缺乏制约与监督，易导致成本失控，招标成果与市场水平存在较大差距。基于这种情况，专设成本合约部，主要行使公司成本目标控制、工程造价信息调查、招标标底编制、主办公司各项招标工作、合同管理等工作。成本合约部设立后，与工程管理部互相制约、相互监督。 二是由副总经理兼任招投标领导小组组长，具体负责招投标工作，执行董事不介入招投标工作，仅行使监督权力。三是党支部书记兼任公司监事，对集团党委及监事会负责，既加强了党组织建设，又对执行董事及总经理履职情况进行了监督。
二、成效显著。
（一）工作效率大幅提升。实行“扁平化”管理后，天津公司组织架构得到优化，管理效能得以提升，形成了以“简明高效、管理可控、注重实效”为原则的工作体系。由于责任厘清，少了推诿与扯皮，管理团队有更多的时间研究解决工作中遇到的重点、难点问题。过去办一件事情往往需要经过六个层级，现在只需三个层级就可以完成，各部门直接面向总经理，大大提升了决策效率。由于各部门分工更加专一化、系统化，减少了部门之间横向沟通时间。同时借助信息化办公手段，使工作流程、审批环节更为顺畅、便捷和高效。过去一个星期办结的工作，现在二天内就可办理完毕，从而更适应瞬息万变、竞争激烈的市场形势。
（二）成本控制得到有效落实。成本合约部成立后，突出对项目成本的管控职能，加大对项目的成本管理力度，提升标底编制水平，规范招标程序，取得显著成绩。如在金唐大厦泛光照明工程招标中，中标价为304.18万，较控制价462万降低30%以上；在金唐大厦景观工程招标中，中标价为383.2万，较控制价422万降低近10%。天津公司目前新招标项目经过市场充分竞争后，成本已达到或接近市场水平。
（三）营销工作取得明显成效。成立市场营销一部、二部后，使营销更具针对性、主动性。两个部门针对负责的项目深入研究市场需求，进行重新包装定位，打破了营销僵局，实现了重大突破。 一是金唐大厦定位为“mig金融示范基地”（小微创新成长金融示范基地），得到当地政府和市场的认可，政府部门出台相应优惠政策，现已完成租赁8774.92㎡,销售5405.17㎡，认购金额达7125万元。服务平台建设取得积极进展，深交所确定开设服务窗口，一批银行、基金、金融服务类企业也进入实质性洽谈阶段。 二是福保产业园一期定位为智慧信息产业，并初步打开招商局面，福保产业园销售面积达到17800.68㎡。
（四）员工业务素质显著提升。“扁平化”管理模式推行后，由于管理幅度和强度均增加，因此对管理人员尤其是中层管理人员的组织管理能力、决策能力以及担当意识提出了更高要求。为适应这一变化，公司开展了员工再教育，将形式多样的教育学习活动纳入到企业培训体系。通过举办讲座、培训、座谈交流、撰写心得体会等活动，提升员工的职业素养和职业能力，加速人才成长。同时，通过校园招聘及外部招聘方式，吸纳一批专业人才充实至关键紧缺岗位，扩充人才储备和专业梯队，为未来战略发展提供人才保障。
（五）人工成本明显降低 。机构重新设置后，天津公司两个项目岗位编制由原来58个精简至46个。公司领导职数由过去5人减少至3人，中层领导职数由过去10人减少至6人。外派员工由原来19人减少至8人，有效降低了用人成本。
（深福保集团 王超 投控公司办公室 曲力）
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