深圳市路桥建设集团在近日召开2014年度经营工作会议上，提出“实施四大基础创新”、构建“七大运行机制”、 提升五大核心能力、开展五大业务。打造成深圳唯一、行业领先的集城市市政交通基础设施“养”（养护看管）、“修”（大修改造）、“保”（应急保障）、“建”（工程建设及平台管理）、“投”（bt/bot、投资开发和新兴边缘产业）等五大产品能力于一体现代城市综合服务商。力争到2018年年营业收入和市场拓展双超20亿元，年利润总额达5000万元，综合实力位居深圳本土同类施工企业前五名（含注册地在深圳的中央和省属企业）。
实施四大基础创新
一是组织创新。主要是全面梳理和重新厘清集团公司本部与下属单位的战略定位和职责权限，重构集团公司管控职能；强化下属非法人企业专业化工程中心的定位，实现“管理下沉、指挥前移”的目标；鼓励下属法人公司独立发展，做大做强；建立以推式管理和拉式管理并重，突出拉式管理的整体管控模式。二是流程再造。基于顾客满意度和以顾客为导向，对集团公司的管理流程进行根本性的再思考和彻底性再设计。三是am8亚美手机客户端的文化重构。建立人本型奋斗型的am8亚美手机客户端的文化，将“以人为本、顾客至上、危机经营、追求卓越”作为am8亚美手机客户端的文化建设的主旨。四是用互联网思维推进企业管理创新。制定信息化建设五年规划，在企业管理和员工生活的各层次全面导入互联网和信息化的全面应用，在此基础上深入探索基于互联网的建筑施工业转型发展创新发展的新思路和新模式。
构建七大运行机制
一是市场拓展机制。破除传统思想，构建市场拓展战略、机制和措施，切实提高市场驾驭能力。二是项目管理机制。建立“三覆盖一到位”的工程项目管控的基础模式。三是成本监控机制。树立和贯彻全员全成本理念，建立招标采购、责任成本管理、结算审计等核心管理平台，在建立覆盖体系的同时，关注关键节点的控制，防止“跑、冒、滴、漏”。四是财务管控机制。升级财务管理软件，加快资金集中管理，建立集团统一的财务核算中心，实现全集团公司财务管理一张网、一张表、一套流程的目标。五是风险管理及内控机制。加强内控机制的组织建设和队伍建设，将国资国企有关风险管理和内控机制的要求和关注点，以及党风廉政建设的有关规定深度嵌入企业管理和流程建设的关键步骤和环节中，形成集成体系。六是绩效考核和问责处罚机制。建立完善经营者经营业绩考核机制，促进企业良性发展；探索覆盖全员绩效考核机制，营造能者上庸者下，干与不干不一样，干多干少不一样的实干分配文化，落实好问责处罚机制。七是科技创新机制。制定科技进步五年规划、奖励条例，加大自主科技创新和协同科技创新的力度。
提升五大核心能力
即集团公司管控能力、市场营销能力、项目管控能力、技术创新能力、关键执行能力。集团公司管控能力主要体现在精干高效型集团公司总部、专业化的二级单位、流程规范化、管理信息化等方面；市场营销能力主要体现在市场拓展与项目承接能力、构建与客户/政府良好关系、品牌知名度与影响力等方面；项目管控能力主要体现在优秀工程项目的管控模式、工程资质积累、创建优质工程等方面；技术创新能力主要体现在技术一体化及技术成果转化能力、新兴边缘产业技术研究、技术储备能力等方面；关键执行能力主要体现在优秀的执行力文化、极富战斗力的团队、极强的个人执行力等方面。
开展五大业务
即巩固城市服务业务、做大工程建设业务、加强物业开发业务、争取建设总承包平台业务、培育战略性新兴边缘业务。城市服务业务为基本业务，占比10-20%，主要是市政工程（道路、桥梁、通道、绿化、照明、灯光等）维修养护；承担城市市政交通基础设施应急抢险任务的牵头单位。工程建设业务为支撑业务，占比60-80%主要是市政工程、公路工程、给排水工程等施工建设，特别是争取bt建设业务。物业开发业务为辅助业务，占比5-10%，主要是物业集中经营和土地开发业务，有效盘活存量资产，充分发挥存量资产的作用，实现资本驱动战略，向产业链的高端转移。市政交通基础设施建设总承包平台为扩展转型业务，具有不确定性，主要是在投控公司继续承担市政府投融资平台条件下，积极争取该融资平台的总承包平台角色，同时自行开展bt、bot或epc等业务，为业务发展提供中长期贡献。战略性新兴边缘产业主要是积极探索路面现场再生技术、建筑固体废弃物再生技术、海砂淡化技术等。（路桥集团 宋兴明）
