地铁集团自2009年以来构建了企业风险内控管理体系，掌握了识别、评估风险的基本方法及内控评估基本方法，并选择重点业务流程开展风险与内控管理工作。为适应地铁建设、运营、物业开发、投融资“四位一体”战略规划、“走出去”战略以及“1 3”管控模式的需要，地铁集团将内部控制与风险管理列入集团公司深化改革、严范风险、提升效率“三大管理战略”之一，启动了涵盖七大业务板块的深化全面风险管理体系工作。
（一）制定整体规划与实施方案，确立总体思路、组织体系、工作任务及进度安排。由集团董事长亲自主抓，设全体经营班子成员参与的领导小组，下设以财务总监为主任的内控风险办公室，明确集团各部门职责，形成管理层、执行层和监督部门三道立体防线组成的风控体系，按照“由点到面、循序渐进、逐步深化”的要求，分阶段逐步在七大业务板块开展内控风险管理的优化及信息化建设工作。
（二）全面梳理物业管理和资源经营板块业务流程，落实内控缺陷整改并开展制度建设专项治理。以管理手册描述内控现状，两大板块共梳理87项流程、304项控制活动，编制风险控制矩阵，绘制关键控制点流程图，优化现有内控体系；以评价手册列示内控评价方法，两个板块内控评价发现内控缺陷56项，落实整改40项，制定缺陷整改计划16项，堵塞了管理漏洞；以管理制度固化内控方法论，两大板块新增制度3项，完善制度10项，强化内控管理效果。
（三）运用“战略-价值”分析方法，锁定重要风险治理对象。依托地铁集团战略地图、价值地图、价值链等工具，剖析集团、物业服务板块与资源经营板块的价值定位，分析可能阻碍战略价值实现的关键因素，锁定重要风险治理对象。采取多钟专项措施，并快速应用到两大板块的经营管理过程中，解决了长期困扰两大板块的经营管理难题。
地铁集团本轮深化风险管理与内控工作以风控为导向，内控为保障，对标为抓手，结合了集团最新企业发展战略、经营策略、顶层设计与管理创新，按照市场化运作的要求对相关的风险与内控管理进行梳理、识别、评估、整改。为了保障内部控制与风险管理工作体系全面深化落地，相关风险与内控管理工作均纳入集团部门绩效考核并将进行严格的督察督办，取得了显著成效,为市属国资国企内部控制与风险管理提供了良好示范。
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