一、做大：取决于企业的外部市场扩张力
早在多年以前，马克思在《资本论》第一卷就对如何做大做强企业进行了深刻的分析，提出了若干著名科学论断：企业做大,是垄断资本逐渐形成的过程,垄断资本的形成是资本集中集聚的结果。他又说，企业扩大再生产有两种形态：一种是内含的扩大再生产，即企业内部机制再造和创新产生的经济增长力，这就是企业做强的过程和本质内容、条件；另一种是外延的扩大再生产，即通过对外投资把企业规模做大，产生巨大的市场影响力辐射力。这个过程，就是企业做大的过程和本质内容、条件；资本形成垄断是以企业形成超级规模为前提的，是最终目的，而资本集中集聚则是手段和途径，也就是说企业规模做大，归根结底是通过市场扩张和兼并形成的。
在企业做大做强的以上两种形态中，企业外延投资又起着决定性作用，比内含扩大再生产更重要，成为企业发展力的原动力和核心。从现代市场格局角度看，外延投资又包括两种形式，一种是市场直接投资，即铺新摊子，另一种是市场兼并和资本集中。直接从市场兼并企业、集聚资本无疑是企业做大做强的捷径。这是因为，被兼并企业已在市场上运行良久，治理结构完善，有一定的市场竞争力，有些企业可能出现亏损，但企业内部仍然有优质资产和优质人才；这些企业是没有亏损的，甚至还有相当盈利。但为了在市场竞争中处于有利位置，被兼并、被集中的愿望还是非常强烈，这是任何社会形态下市场经济发展的一般规律。
由于现代企业都是有限责任公司，收购、兼并企业均通过收购股权的形式进行的，特别是有些优质资产，例如土地因政策规定所限，还不能直接购买的情况下，更是如此。所以，现代企业制度，早就塑造了在市场上为资本集中、企业做大做强准备了完整的制度条件和市场环境，人们操作资本兼并过程并不复杂，没有正常限制和技术层面的难题。
只是非常遗憾，中国的国有企业虽然是在市场经济大背景下运行的，但是有相当数量的国有企业没有主动利用市场兼并和资本集中这一快捷而有效的经济杠杆壮大自己。通过行政划拨、政府主导的企业合并、甚至铺新摊子成为企业做大的常态，不仅在国内市场上兼并愿望不强，就更不用说到国际市场上去聚集资本和人才了。
深物业集团是一家老牌上市公司。创立三十多年来，客观公正地说，与国内同行业国有企业相比，确实有所发展，且有一定速度的发展，但放到国际、甚至在国内市场大环境下，在同行业中又处于发展相对缓慢状态，其根本原因有二，一是没有充分利用上市公司壳资源，做好资本扩张这篇大文章，二是基本没有涉入国内市场的资本兼并和股权收购。如不会利用或者还不熟悉兼并这一重要经济杠杆，想让国有企业超速发展，岂不是开国际玩笑。
幸运的是，现在深物业集团的发展已开始露出曙光。集团领导班子，通过深入调研、仔细探究集团在这几十年黄金时间发展缓慢的原因，找准了集团做大做强的障碍原因之后，头脑清醒并果断地提出运用市场经济规律壮大、发展企业，即通过市场兼并、资本集中等市场杠杆和手段，达到超速发展的目标。
这次投控物业的收购，虽然有上级产权单位根据市场经济规律的要求、充分利用深物业上市公司这一平台予以主动撮合的前提，但收购过程仍然按市场规律和要求进行的，采取双方自愿原则进行并购。这是一次非常重要的扩张，市场兼并的杠杆效应得到了充分的发挥，对深物业集团未来发展将产生深远影响，使深物业集团有可能提前实现“十三五”规划的目标。
投控物业并购后，深物业集团将对其各种资源进行重组、归并，提高资产质量，激发优秀人才活力，可以预料，这次收购将对深物业集团做大做强产生不可估量的加速效应。
深物业集团另一主业是物业服务与管理。这是一个完全竞争性行业。既然是完全开放的市场行为主导企业运行，就更应该用市场标准、市场方式和市场杠杆来导引企业发展行为。深物业集团实际上近期也是按这个方向做的，国贸物业公司在园区管理和商务物业管理方面已成为行业中的佼佼者和领头羊。如国贸物业公司依托这一优势，一年来在全国各地拓展了数百万平米的园区和公共服务物业市场，聚集效应得到充分体现，市场扩张能力得到空前提高。
龙华区蚌岭房地产项目，也是深物业集团运用市场杠杆成功兼并的例子。这是深物业集团在最近七、八年内所掌控的最大地产项目，建筑面积近五十万平米，投资近四十亿。这个项目完全通过市场手段，向民营企业收购过来，其收购运行过程非常规范、高效，到去年底收购完成，实际上花费不到一年时间，却为深物业集团后续持续发展奠定了雄厚的基础，为企业做大做强增加了重要砝码，一举解决了深物业集团“等米下锅”、“米饭不足”的窘况，其重要性不言而喻。
如果按市场兼并和资本集中的思路继续走下去，深物业集团甚至还可放眼国际市场，加快做大做强，企业发展规模和速度将会超出预期。
二、做强：取决于企业内在机制创新与活力
关于企业做强，马克思在《资本论》中在讲到资本技术构成时做过重点分析，他反复强调指出，企业内含扩大再生产，即通过企业内部技术革新和技术进步也能创造更多的产品和利润，换句话说，也能创造新的生产力，增强企业活力。
实际上，马克思分析的当时企业，大多以生产企业为主。生产更多产品和利润是企业追求重要目标之一。进入当代公司制企业，技术革新和技术进步仍然很重要，但已不是公司内部挖潜的全部，它还包括：人才、知识构成、管理者素质，行业的性质及其市场化程度，企业内部治理结构优化程度以及是否最优最先进管理制度，我们将它统称为企业内部机制。什么叫机制？我相信每个版本都有权威的解释，但我的解释跟这些版本略有差别。
机制中的机与制还是有严格区别的。机，指公司架构和运行中的机理，包括企业技术进步因素，人力资源的质量、管理者理念、管理能力等等，这些均构成企业生产力各元素，可以统一规定为企业素质，属于企业基本的细胞元素；制，则是保证企业生产高效运转的制度、规章，属于具体的有形的标尺和戒律。只有较高的企业素质和健全完善的企业制度两者高效结合和融合，才能构成高质高效优质企业，才能真正算得上是强大企业。企业强不强，恰恰是企业之间的机制水平和质量差异这两个根本性因素决定的。
企业做强当然离不开做大，企业没有取得同行业市场足够影响力的规模，没有足够辐射力的块头，就根本说不上强，但反过来说，企业规模再大，但如果企业内部机制僵化、落后、制度混乱，也决不能说就是强企，顶多算有一个空架子，属于瘦死的骆驼，企业生存必然会面临威胁与风险，企业的市场寿命肯定也长不了。
还需特别指出的是，企业强与企业活决不是一回事，两者仍有本质的区别，企业活力程度与企业规模没有必然联系，小型企业活力一样地充盈。但企业活决不等于企业强，小企业虽活，但决不可能成为强企，只有具有行业领军规模和影响的大企业才真正有资格配得上强企称号。具有活力的企业不一定是强企，但强企必定具有活力，企业具备充分活力是强企业必要条件。
在企业生产力各元素中，科学技术是第一生产力，技术的发明、创造与应用都是跟人才素质真正挖掘和现实发挥密切相关。所以在企业素质的诸要素中，发挥人的主观能动性，调动员工的积极性又是提高企业素质和水平的关键。而如何发挥人的积极性和创造性，则又是以先进制度为保障的，从这个意义上讲制度也是生产力，与企业固有素质提高和优化具有同等意义，对于做强企业同等重要。
近一段时间以来，深物业集团开始苏醒过来，从以上两个方面同时发力，逐步萌发了培养做强企业意识，首先解决企业活力不足问题，为做强企业奠定初步机制创新基础。
首先在人才引进方面，深物业集团充分意识到人才、技术的重要性。人才是技术的载体，在全国范围内延揽真正的人才，以能力为核心标准识人、察人、用人，引进上百名高素质人才，在各个层级的人才资源方面得到了加强，人才、技术总体水平得到了很大程度的提高，人才优势开始显现。
其次为使人才知识转化为现实技能，为人才这一资源能最大限度变现，深物业集团建立了一整套人才能力转化为成果、业绩和贡献的激励措施和制度。例如建立上市公司股权激励制度，对外投资跟投机制，建立年终特殊贡献奖和优秀管理者大奖，这些措施无疑对人的潜能发挥具有坚定有效的保障作用。此外，加强人才学习和培训，在现有的岗位上，进行业务考核，不断提高人的工作技能，深物业人的潜能得到了空前高涨和发挥。对企业领导者、经营者而言，深物业集团特别重视行业之间的交流、观摩学习，特别是对经营中的重大问题加强事先研究，形成有指导意义的预测报告，决策能力、判断能力也得到大幅提升，经营管理水平也大幅跃升。
在机制创新中的“制”方面，也是深物业集团加强专项建设的一项重点工程。深物业集团花了一年多的时间专项梳理涉及机理各方面的规章和制度，新建了近六十条制度，完善修改了近百条制度，废止了二十多条制度，以适应企业素质不断提高的需求，以适应国内目前市场新变化的需求，同时提出“让制度长牙”口号，充分发挥制度在产生生产力作用方面的威力。所谓深物业集团焕然一新，简单地说就是公司内部机制全面创新、素质全面优化、企业活力四射。正是因为他们找到了使企业产生活力的源头。在企业素质提高和制度建设方面精准发力，才形成了企业新的经营和发展的工作局面，取得了新的工作业绩。
当然，任何时候我们都应当有自知之明，要正确评估自己。目前，深物业集团离真正实现做强做大企业的目标还存在一定差距，但只要方向搞对了，路子走对了，做强做大这一目标就一定能够实现。
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