编辑按：范鸣春董事长提出投控公司“五个转变”的发展目标：本部由单一管理型向经营管理型转变，打造价值创造性总部；系统企业由小而弱向大而强、由过度分散向相对集中转变，形成一批行业领先的优势企业和知名品牌；资产由数量扩张型向质量提高型转变，提高资产的效益和证券化水平；产业结构由传统产业为主向现代产业为主转变，构建具有较强竞争力和良好发展前景的现代产业企业集群；管理由松散向紧密、由粗放向精细、由行政化向市场化转变，走向科学规范。本网站陆续选取几家企业在经营、管理、服务等方面实行转型的做法及经验，供系统企业参考。
深物业集团通过实施四个集中管理，强化对所属企业及项目公司的管控力度，有效提升经营水平、经济效益和风险防控能力。近年来，深物业集团营业收入、净利润等经营指标逐年快速稳健增长，年复合增长率分别达到29%和63%，被评为“2012年中国房地产上市公司百强企业”。
集中企业管理，设立区域公司
随着深物业集团业务不断向内地延伸、异地项目增多的实际状况，为提高对所属企业的管控能力，对分散的各地分公司实行集中区域管理。一是整合珠三角房地产资源，成立皇城地产公司区域公司，将物业房地产开发公司并入皇城地产公司，并直接管理东莞房地产项目公司；二是整合江苏房地产资源，在原有徐州房地产项目公司、扬州房地产项目公司基础上，合并成立徐州房地产区域项目公司，整体负责江苏房地产项目开发工作。
整合设计资源，提升设计水平
在集中所属房地产开发公司技术资源基础上，集团成立规划设计部，统一负责集团所有房地产项目规划设计工作，有效解决了所属房地产公司因专业技术人员力量分散导致项目设计力量不足的问题，显著提高了房地项目规划设计水平。技术整合后，规划设计的新华城、彩天怡色、廊桥国际等楼盘获得市场广泛认可，目前新华城楼盘已全部售罄，彩天怡色楼盘销售率达到80%。
集中成本管控，统一采购招标
为有效做好所属房地产开发企业成本管理工作，增设成本控制部，全面负责集团范围内50万元以上所有重大招标采购等事项，制订了招标廉洁承诺机制、合格供应商和产品数据库等，规范优化招标流程。由于实行集中采购招标，议价能力明显增强，有效降低了招标采购成本。
集中内控管理，强化风险防控
为提高对所属企业的风险控制能力，增设了风险控制与法律事务，并聘请专业机构协助建立了内控管理体系。按照内控管理体系要求对100余项规章制度进行了重新修订，并从规范决策程序上强化对所属企业管控，包括所属企业产权代表管理、委托授权管理等。加强对所属企业的项目审批工作，包括新增合同审批管理、资金拨付审批管理等。构建企业风险管理体系，制订了《风险管理办法》、《财务风险预系统实施管理办法》，对所属企业经营风险进行全面排查，尤其是加大了对财务风险的防控，通过建立定期资金分析会、严格对经济合同审核、统筹资金管理等措施，有效防范财务风险。（深物业集团 冯亮）
