深福保集团在推进“深化三改”工作中，立足于“十二五发展战略”，全面优化人力资源管理机制，着力解决和改善“机构设置不够完善，岗位职责不够明晰，薪酬体系不够合理，激励机制不够到位”等问题，同时努力构筑推动集团战略发展的市场化人力资源管理体系。
根据落实战略规划的需要，优化集团组织架构和岗位设置
结合战略规划，对现有组织架构和岗位设置进行了重新梳理和优化。集团本部对开发事业部、物业经营事业部、人力资源部等职能部门的职责进行了调整，进一步突出业务聚焦和科学管控能力，并根据业务的发展成立了坪山生物医药企业加速器项目事业部；直属公司根据在集团整体战略以及综合业务链中的不同定位，突出专业化发展战略，按照“一企一策”的原则自行制订改革方案，加强了改革工作的针对性和实效性。如深福保物业公司，突出以管理处为核心的运作和激励模式，创设了管理处主任职业化发展制度，依据管理幅度、业务能力和业绩贡献等规范管理处主任的职业发展通道，形成了良性竞争和有效激励的机制及氛围。
建立健全人力资源管理制度，进一步巩固和深化“岗位能上能下、人员能进能出、薪酬能高能低”的机制
修订《人力资源管理暂行规定》，明确集团本部与直属公司的用人权限；制订《不胜任工作员工管理办法》、《离职辞退管理办法》、《员工奖励惩罚制度》等制度，加强了员工流动性管理；制订《员工选聘管理办法》和修订《岗位竞聘管理办法》，进一步明晰了“公开竞聘、双向选择、民主推荐、交流调配、社会招聘”五种选人用人机制的适用原则和组织流程；制订《中层管理人员职务管理办法》，从选拔任用、任期管理、岗位胜任考核等方面加强管理，着眼于打造中层执行力；制订《岗位聘任（用）制度》，建立岗位开放机制，通过全员签订岗位聘任（用）协议以及聘期的考核评估，实现岗位的动态管理，为员工提供不断充实自我、完善自我的动力和上升通道。
以市场化为基础，体现薪酬机制的竞争性、公平性和激励性
改善企业薪酬，提升人才竞争力。建立与业务定位和企业业绩相一致的市场薪酬定位，调整薪资水平。
基本实现薪酬的内部公平性。以岗位价值和贡献为依据对员工薪酬重新进行了“套改”，解决了多年来存在的同层级岗位薪酬差距较大、同工不同酬的问题，以及部分岗位上下层级薪酬倒挂等问题。
充分体现薪酬的激励性。一方面明确员工的绩效工资系数由个人绩效考核系数与企业绩效考核系数共同决定，建立与组织业绩联动的机制。另一方面建立完善绩效调薪、聘期考评调薪、奖惩调薪的机制，强化了薪酬的激励效果。
加强绩效管理，优化人员配置
优化绩效管理办法和操作流程。引入金蝶e－hr软件，覆盖包括外地公司在内的所有集团系统员工，建立日常考评、周期性考评和聘期考评相结合的企业绩效管理体系。
开展人岗匹配度评估。全面了解集团系统员工的岗位胜任能力，并根据评估结果针对性地制订岗位绩效改进计划，提升具体岗位的人岗匹配程度。
重视员工培训工作。根据中高层管理人员和一线员工的不同特点和需求，针对性地开展培训工作，如与清华大学合作开办中高层管理人员研修班，组织一线员工参与岗位任职能力培训等。
开展岗位公开选聘。集团本部对25个岗位进行了内部选聘，通过公开竞争，一批年富力强、综合素质较高的员工充实到了管理和专业岗位，进一步优化了人员结构。集团本部员工的平均年龄由“三改”前的42岁下降到37岁，研究生学历及中级职称以上的人员比例也相应提升，“三改”效果初步呈现。(深福保集团 吴凡)。
