按照投控公司彭海斌董事长城建调研时的指示要求和集团公司的工作安排，7月6日，城建集团黄进杰副总经理率工程部、成本部、产研部和项目部负责人和相关人员赴“中海.天钻”深圳项目实地参观；7月14日，罗荣坚、黄进杰副总经理带队到中海地产考察学习，与中海地产工程管理（深圳）有限公司董志总经理一行开展座谈，并就招标管理、设计管理、工程管理、成本控制、考核机制等问题进行了深入的探讨交流。
一、中海地产基本情况
中海地产是中国建筑工程总公司房地产业务旗舰，1979年创立于香港，1992年在香港联交所上市（股票代码：00688.hk，简称“中国海外发展”，“公司”）。公司专注于主流城市打造主流精品物业，拥有37年房地产开发与商业物业运营管理经验，是中国房地产龙头企业之一，业务遍布英国伦敦、港澳及内地50余个城市，累计开发项目超过380个，持有并已投入运营的中海系甲级写字楼、环宇城购物中心、星级酒店等商业物业超过170万平方米。2015年底，公司总资产达4272亿港元，净资产达1915亿港元。中海系公司土地储备5237万平方米。2015年，实现销售合约额1806.3亿港元，净利润333.1亿港元。
二、中海地产主要经验做法
（一）以目标成本为核心，构建完善的成本管控体系。中海地产高度重视成本控制工作，拿地前的前期调研十分充分，可行性分析精确到位，项目定位明确，制定初步成本控制目标。拿地后则开始全面的成本控制工作，依托成熟的成本控制流程和资料数据库，对项目成本进行层层分解，具体做法是建安总成本分解到土建成本和安装成本，土建成本再细分到钢筋混凝土、门、窗、地砖、玻璃等成本，安装专业以此类推进行分解，分解完成后，根据过往项目成本数据和拟建项目的具体特点，对各子项成本进行微调并形成成本控制目标，制定后续更详细的成本控制计划和措施，如根据子项成本指导设计并选用产品，中海完善的成本数据库和设备品牌库建设，使得上述控制方法能够具体实施，既做到宏观上整体把握，又做到微观上分级把控，全方位做好成本控制工作，确保项目开发经济效益最大化。
（二）以设计管理为龙头，强化项目开发的源头指导作用。中海地产对设计管理尤为重视，将设计部门提升为项目开发的龙头部门，配备有强大的技术力量和专业人才，拥有完善的设计管理体系。中海地产非常重视图纸的深化和审核工作，主要分两次，第一次是由集团抽调内部的专家进行评审，主要审核图纸的设计风格、设计深度及设计完善程度，如外立面造型、材质及颜色等；安防系统、有线电视系统、停车场收费系统等专业性较强的专业工程图纸设计深度是否达到要求等；室外景观图纸及相关配套设施是否完善等。第二次是由项目部人员负责施工阶段的审核，主要审核图纸的可操作性，即各专业图纸是否满足现场施工要求，标识是否清楚，节点大样是否齐全，预留预埋是否到位，各专业图纸间是否存在相互矛盾等。中海图纸一旦确定后，轻易不做调整，给项目招标、报建、施工、验收创造良好的条件，也有利于工程成本控制。
（三）以招标管理为总阀，有效防范后期合同纠纷风险。中海地产是外资企业，招标形式比较灵活，采取邀请招标较多，而且是总价包干的模式，在大量优质企业参加投标的前提下，中海地产采取二次回标的方式，就招标过程中各种诉求与合格投标方进行谈判，达成一致后将双方明确的有关事项落实到具体合同，大幅降低了合同执行过程中纠纷发生的概率，为后续工作有效推进提供合同保障，而且总价包干的模式有利于成本控制。
（四）以施工管理为抓手，确保工程开发各主要指标顺利推进。
进度管理方面：中海的做法是根据年度需完成的各项指标，有针对性的确定项目的开发节奏，设定工期及进度控制的关键节点。项目招标时要求投标单位编制具体的技术标，积极响应已设定的工期和各关键节点，评标时详细评审其技术标，即施工组织设计，工、料、机供应，施工流水的设置等是否满足要求，为施工阶段实现整体进度目标打下坚实的基础。工程款支付直接与节点进度挂钩，所有节点进度均满足要求方能申请支付进度款，促使施工单位严格按其审核通过的技术标组织施工。
质量控制方面：中海的一个亮点是引进第三方质量监督，由总部每季引入独立的第三方质量检查单位对项目施工质量进行独立检查，独立检查单位只对集团负责，既可规避质量控制中打人情分、质量控制流于形式的问题，又可以凭借独立的第三方质量检查单位的专业技术力量，及早发现问题，避免潜在的质量风险。
工程变更管理方面：中海要求项目专业工程师尽早对图纸进行详细解读，对出现的问题进行提前预判，按照“一事一指令，一事一确认”的原则，在施工前完成审批流程，变更发生后，及时确认对应的工程价款变更，提高后期结算工作效率。
（五）以考核激励机制为措施，充分调动员工积极性。中海与知名服务机构合作，定期对员工进行进行业绩考核，并根据考核结果进行奖罚，同时重视员工的培训和再教育，致力打造责任心强、工作能力强、团队意识强的优秀团队，为项目开发目标的实现提供团队保障。
（六）以“海纳”、“海之子”为平台，打造中海人才“青年近卫军”。中海历来重视人才队伍的建设，公司创立“海纳”和“海之子”两个人力资源管理品牌，为高校优才和社会精英提供绿色通道。公司构建了系统、完善的内部培训机制，持续提升员工专业技能和职业操守，持续培养专业人才和复合人才，形成了独特的中海人才文化，打造了一大批“召之即来，来之能战，战之能胜”的年轻的优质地产人才，为中海地产的发展壮大做出了重要贡献。
三、对集团公司进一步加强地产开发工作的建议
城建集团是一家具有35年历史的老牌国有房地产开发企业，几十年来，立足深圳本土，深耕地产开发和物业租赁，为城市建设和改善民居做出了持续的应有的贡献。特别是自2009年回归国企管理序列以来，集团加大了开发力度，相继开发了御筑轩、御府名筑、仁山智水花园、御湖峰家园等多个精品楼盘，开发面积和销售业绩大幅提升，产品的知名度和美誉度显著提高。同时，集团还积极贯彻“立足深圳，辐射珠三角”的发展战略，陆续开发了中山御城金湾、东莞御河湾项目，项目异地管控能力持续提升，企业品牌和综合实力得到市场进一步认可。但和国内房地产开发龙头企业相比，仍有不小的差距，仍存在很大提升空间。此次赴中海地产考察学习、沟通交流，发现两家公司虽然体制不同，但仍有不少共性的东西，有很多值得借鉴学习的地方，现就如何加强集团地产开发工作提出建议如下：
（一）根据集团自身的特点，建设地产开发文化，工程项目的开发建设是系统工程，环环相扣，从设计、报建、招标、施工、验收到入伙，任何环节都不能出问题，如何配置职能部门，统筹协调各个职能部门，做到职责分工明确同时又密切配合，保证每个环节圆满完成，不仅关系到工程开发各项指标的完成，还直接关系到集团各项经营指标的完成。随着我司“十三五”战略规划的深入实施和各旧改项目的陆续推进，公司开发面积越来越多，难度越来越大，集团之前的开发模式似乎有点力不从心，因此建议集团整合相关人力资源，统筹项目开发工作，分工配合，资源共享，统筹调度，全面提高公司项目开发管理水平。
（二）强化成本控制，围绕目标成本全面做好成本控制工作。国有企业同外资企业和民营企业相比，缺乏的不是成本意识，而是如何具体有效地落实，这也是企业提高项目管理水平、提升项目开发效益的一个重要突破口，因此，建议集团调整之前成本控制的思路，借鉴中海等大型企业的成功经验，本着各项控制措施有效的落实，梳理各部门的职责，合理配置部门及人员，将工作重点从预结算审核调整到成本系统控制上来，成本控制目标确定后，所有职能部门均围绕目标成本开展工作。加强项目开发成本数据库建设，对集团过往项目开发数据进行收集、整理、综合分析，新项目开发过程中，定期对项目进行成本分析，总结经验与教训，及时发现造成成本增加的具体原因，采取行之有效的控制措施，为成本控制目标实现提供保障。
（三）加强人才配备，积极发挥设计管理部门的龙头作用。建设项目最后实现的经济效果，很大程度是由设计工作决定的，而设计工作又是体现和贯彻项目决策意图的。所以在项目决策和设计上失误是重大的失误。相反，在项目决策和设计上的节约是重大的节约。设计阶段是建设项目成本控制的关键与重点，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大,一般只占建安成本的1.5% -2%,但对工程造价的影响可达75%以上,由此可见设计质量的好与坏，直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济,任意提高安全系数或设计标准,而对经济上的合理性考虑得较少,从根本上影响了项目成本的有效控制。目前集团的设计管理工作大多集中在产品研发部，但产研部目前的状况是，技术力量薄弱，专业配备不齐，管理体系和工作流程还有待优化和完善，要发挥其设计龙头作用，需加大人才支持力度，加强人员配备，特别是各专业口，要配备经验丰富、能独当一面的技术骨干，加强前期设计工作管理力度，确保招标前设计图纸技术性、经济性、设计深度、完善度等，充分发挥设计的源头指导作用，同时加强设备材料品牌库建设，为后续各项工作的顺利开展打下良好基础。
（四）加强工程前期管控，确保各项开发指标的实现。集团根据年度需完成的经营指标，编制年度工程开发计划，计划中应明确项目定位、规划分期，合同工期、成本控制目标、样板房开放时间、销售时间、入伙时间等，各职能部门及项目部根据集团年度开发计划，结合具体项目，编制项目年度工作计划，如财务部编制资金需求计划，销售部编制销售计划及入伙计划，成本部编制成本控制及结算计划，项目部编制工程进度、质量、安全控制计划等，所有计划集经团领导审核通过后，作为指导本部门工作的依据。从上面的各项计划可以看出，任何一个部门的计划未能落实，都影响项目开发指标的实现，同时可以看出，任何一个计划的调整直接影响到其他计划的实施，故各项计划审核确定后，轻易不应调整，做到按计划行事，不盲目，即使是调整，也是有计划有准备的调整。
（五）进一步做好招投标管理工作，集团作为国有房地产开发企业，有着不同于外资和私企的种种政策限制，工程招标首当其冲，招标文件的质量直接关系到后期施工的方方面面，如工期、质量、成本等。
首先，提高招标文件质量，由于招标文件涉及的范围比较广，专业性较强，建议集团整合资源，编制通用版本，各项目根据自身的特点，有针对性地勾选相应的条款，集团招标领导小组只对个别特殊条款进行审核，既可以充分保障招标文件的质量，又节省时间避免资源浪费。具体做法：项目部从工程实施的角度，结合各项开发指标确定进度控制节点、质量控制措施等；产品研发部根据项目定位，把控设计图纸，确定工程使用材料等；成本部根据图纸，编制工程量清单和标底，确定签证和变更计算依据，各种奖罚措施等；风控部则全面把控后期可能出现纠纷的处理原则等。一本全面、具体、科学的招标文件，会极大减少后期的纠纷和扯皮，甚至法律诉讼，有利于项目开发目标的实现。
其次，纠正以前招标不重视技术标的错误观点，相反应重点审核投标单位的技术标，即结合工程各控制节点，详细审核投标单位的施工组织设计，工、料、机的投入，主体工程、室内装修及室外工程的施工流水安排等，对于技术标不能积极响应节点控制目标的投标单位，坚决不予授标。
最后，招标完成后签订合同前，应展开全面的清标工作，对于投标报价明显不合理之处，要求中标单位予以解释或提供书面材料说明，并在合同中加以明确，防止施工单位为了中标采取的不合理报价，在施工阶段降低质量或要求建设单位重新定价，影响施工质量、进度和成本，给后期工程建设带来纠纷。（城建集团 曹安军）
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